Nuestras ‘Simples Siete’ Claves para Establecer una PMO Exitosa

por Gareth Byatt, Gary Hamilton y Jeff Hodgkinson (traducido del inglés por Manfred Schlager)

Mucho se ha escrito sobre cómo establecer una mejor PMO.  Hay muchos elementos que hay que tener en cuenta, y este artículo busca solamente proveer lo que creemos son algunos “apuntadores” para considerar.

Para los propósitos de este artículo, asumiremos que estamos en una situación en que nosotros (o usted) trabajamos para una organización que no cuenta con ningun tipo de PMO existente.  Es importante comprender plenamente los ‘Impulsadores’ para introducir una ‘PMO’ de cualquier tipo.  Cuando decimos “de cualquier tipo”, queremos decir – ¿de qué tipo de PMO estamos hablando?  ¿Que significa la “P” en esta abreviatura de una Oficina de Administración?  Una PMO puede servir para controlar la gobernancia de proyectos, puede supervisar un programa de trabajo o puede operar a nivel Corporativo y por lo tanto ser más estratégica.  De una u otra forma, todas las PMO son ‘Cuerpos Gobernantes’.  Las preguntas que usted se debe formular son:

  1. “¿Está de acuerdo la gente clave en mi organización en que se requiere una PMO, están de acuerdo en la autoridad de la PMO (y he articulado claramente los beneficios de introducir una)?”
  2. “¿Son nuestros procesos lo suficientemente maduros para captar nosotros el valor de una PMO y para realizar el compromiso de largo plazo que se requiere para el éxito?”

Antes de embarcarse en un plan para introducir una PMO, puede que usted tenga discusiones con las partes interesadas claves, posiblemente haya conducido una encuesta y/o contratado un consultor en Desarrollo Organizacional para conducir una valoración independiente.  El resultado es similar a la forma en que un agente de talentos descubre un futuro artista estrella o un entrenador, el próximo atleta de más alto rango.  Adicional al talento y habilidad, la organización debe tener el impulso para introducir el tipo de PMO que usted siente que proporcionará el mayor beneficio.  Si luego de revisar la propuesta, usted siente que el soporte clave de los interesados y/o su capacidad para introducir una PMO aun NO están en su sitio, es mejor que pare y continue enfocándose en gestionar programas y proyectos bien.  No vea la incapacidad para implementar una PMO como un fracaso de ningun tipo – diferentes organizaciones tienen diferentes necesidades.  Al contrario, una señal de un buen líder es reconocer cuándo una organización está lista o no para cambiar de alguna forma.  También recuerde que aunque muchas organizaciones tienen alguna forma de gobernación fuerte emplazada, estas no la consideran o la llaman PMO (es justo decir que el término PMO está, en gran parte, confinado a las organizaciones o departamentos de T.I.).

Tomando todo esto en cuenta, si usted está seguro(a) que introducir una PMO en su organización es un objetivo válido (y cuenta con el respaldo correcto de los interesados), el resto de este artículo puede ser de interés para usted.

Si usted realiza una búsqueda en Internet de “PMO” y “Gobernación de Proyectos”, obtendrá miles de resultados.  Existe una gran cantidad de consejos extremadamente útiles disponibles, tanto gratuitamente como de especialistas que cobran por su tiempo.  Al escribir este artículo, no es nuestra intención la de repetir información que ya se encuentra disponible; en vez de ello, estamos ofreciendo alguna introspección en lo que ha funcionado y lo que no ha funcionado para nosotros al iniciar y manejar PMOs.

Paso 1:  Prepárese — El camino adelante no será fácil.  El individuo encargado de liderar la introducción de una PMO deberá estar bien descansado y capaz de enfocar un alto porcentaje, si no todo, su tiempo en la tarea de establecer una PMO.  Asumamos que usted es la persona con la asignación de establecer la PMO.  Considere tomar unas vacaciones; recargar sus baterías para la tarea que se avecina.  Si está en el medio de un curso de estudio (tal como obtener una certificación o un grado académico), puede que prefiera terminar eso antes de comenzar con esta tarea.  Si está involucrado(a) en actividades voluntarias que consumen mucho de su tiempo libre, podría querer considerar darse una pausa o excusarse de las responsabilidades que consumen más tiempo (aunque sea doloroso).  ¿Puede hacer todo eso? – Bien; está listo(a) para comenzar.

Paso 2:  Comprender qué tipo de PMO necesita — Mencionamos anteriormente que existen distintos tipos de PMO.  Una Oficina de Administración de Proyectos usualmente existe para controlar la gobernancia en proyectos, y para asegurar que los proyectos están siendo configurados con los criterios apropiados.  Las Oficinas de Administración de Programas usualmente tienen un objetivo particular en mente, e.g., entregar un programa de trabajo adherido a los estándares de la política de manejo empresarial.  A nivel corporativo, una PMO Corporativa usualmente representa un portafolio de trabajo y puede, en sí misma, ser provista con reportes de las Oficinas Divisionales de Administración de Proyectos y las Oficinas de Administración de Programas.  Las compañías usualmente comienzan con las Oficinas de Administración de Proyectos que se encuentran en el nivel fundamental.  Hay Modelos de Madurez disponibles de varias organizaciones para ayudarle a medir su necesidad.

Paso 3:  Adopte un enfoque “Es un proyecto en si mismo” — Concrete alianzas de manera temprana y construya un Plan de Comunicación; mantenga conversaciones formales e informales con interesados clave (y sepa que clase de influencia todos ellos tienen), recolecte datos preliminares y toda la información que usted necesita para llenar un Acta Constitutiva del proyecto, tal como lo haría para cualquier otro proyecto.  Asegúrese de contar con un Caso y Plan de Negocios robustos.  Debe tener la mentalidad de que establecer una PMO es un proyecto en sí mismo y su tiempo es requerido para manejarlo.  ¿Significa esto que usted tomará personalmente la posición de tiempo completo de Gerente de la PMO?  Eso dependerá de si usted es la persona acordada para el rol.  Los criterios de éxito para justificar la PMO deben ser definidos y comprendidos por usted y los interesados claves.  No olvide comunicar que el resultado ‘final’ de la PMO de ser “parte de la forma en que hacemos las cosas” estará un tanto lejano – de repente al menos un año y más probablemente dos años para integrarse por completo.  Algunos factores deben ser considerados, pero principalmente: ¿cuál es la prioridad o importancia de la PMO para la Gerencia, y que tan rápido puede su organización implementar el cambio?  Generalmente, las transiciones de cambio organizacional pueden ser rápidas y dolorosas, o lentas y relativamente indoloras.  El compromiso de apoyar el proceso por parte de la Gerencia es fundamental para el éxito.  Ambos enfoques de la velocidad del cambio (rápido o lento) tienen ventajas y desventajas; hemos visto que tomar el enfoque agresivo y ’empujar duro’ puede cosechar recompensas, pero requiere un fuerte compromiso para ser exitoso.  Como se dice popularmente, hay una línea muy fina entre el amor y el odio; lo mismo puede ser cierto acerca del cambio organizacional tal como crear una PMO.

Paso 4:  Obtenga el compromiso de los interesados a Largo Plazo — Luego de completar el acta constitutiva de su proyecto, tener revisiones a nivel de pares y conseguir el apoyo y alianzas necesarias para que sea un éxito, dé un paso atrás y eche un buen vistazo al enfoque y el resultado final deseado.  Dependiendo del tamaño de su organización, ¿es su estrategia de lanzamiento aceptable?  Por ejemplo, está usted proponiendo un nuevo nivel de control central o un enfoque en fases de tener varias PMOs ‘federadas’ que gestionan sus áreas hacia un nivel de proceso común y aceptado?  Esta última significaría contar con unas pocas métricas simples, comparables y fácilmente acumulativas, versus tratar de hacer que todos sigan los cambios requeridos para una PMO centralizada.  Cualquiera que sea su plan, asegúrese de que los Ejecutivos de Nivel Superior estén de acuerdo con este a largo plazo.  Sugerimos que usted sea conservador(a) en los resultados propuestos y se fije objetivos, cronogramas, ahorros, mejoras en la producción, etc, que sean realistas.  La implementación de una PMO es frecuentemente un esfuerzo mayor de cambio, por lo que es mejor tener expectativas realistas y apoyar sus supuestos con un grado de confianza calculado.  Los artículos relativos a las PMOs usualmente se refieren al establecimiento de objetivos de corto y largo plazo.  Esta puede ser una gran estrategia siempre y cuando el enfoque en los resultados de corto plazo no opaque los resultados y cambio de largo plazo.  Si toma este enfoque, esté seguro(a) de comunicar claramente ambos resultados esperados, así como los resultados y plazos de todos los hitos a lo largo del proceso. Recuerde, los resultados de largo plazo son la medida de su verdadero éxito.

Paso 5:  Logre, Documente y Comunique Triunfos Anticipados — Busque, alcance y comunique ‘triunfos anticipados’ cuando la PMO comienza a surtir efectos, así sean minúsculos.  Cualquier cambio positivo en la ejecución de los proyectos o retroalimentación positiva no solicitada debe ser documentada y enviarse como una ‘noticia de última hora’ a su equipo, gerencia e interesados.  No sobrevenda; también tendrá cosas negativas que, para ser justos, también tendrá que comunicar (no tenga duda; si usted no lo hace, alguien más lo hará) de tal forma que el progreso como un todo pueda ser accedido.

Paso 6:  Manténgase positivo(a) durante el período de ‘adormecimiento’ — Como sucede con casi todos los proyectos y equipos de proyecto, puede que haya un entusiasmo inicial pero, conforme la ‘novedad’ se desgasta y el trabajo realmente comienza a tener impacto, puede haber una caida en la moral y la ‘camaradería’.  Si llega a detectar este adormecimiento, mantenga las ‘vibraciones’ positivas.  No se equivoque; establecer una PMO puede ser un gran reto para implementar.  El período que más probablemente requiera atención es durante el adormecimiento entre los momentos en que usted ha completado, documentado, y comunicado sus triunfos anticipados o logros de corto plazo, y la iniciacion para lograr los objetivos de largo plazo de su PMO.  Es entonces que los cambios propuestos, aprobados e implementados tendrán un impacto estratégico en rutinas previas, y sus clientes (incluyendo los PMs en la PMO y aquellos a quienes ellos apoyan) comenzarán a reaccionar al impacto de los agentes de cambio.

Paso 7:  Sepa Cuándo Declarar la ‘Victoria’ — Bien.  Con suerte, luego de todos sus esfuerzos y éxitos, la PMO está, para todos los fines y propósitos, funcionando.  Ha documentado los procesos, métricas comunes, estándares básicos, herramientas comunes, un repositorio central, paquetes de entrenamiento y ya está notando mejoras visibles, tales como mayor exactitud en los estimados de los proyectos, hay mayor previsibilidad acerca de los cronogramas de los proyectos y el destino de los presupuestos, fases de los proyectos son analizadas como parte de la política de manejo empresarial, lecciones son compartidas y aprendidas, y su jefe e interesados están complacidos con el progreso.  Como dicen, es una regla 80/20 y usted está al 80% del camino.  Tenga presente que el 20% final del trabajo para optimizar su PMO podría tomar tanto esfuerzo como el primer 80%.  Este es el momento que usted necesita para mirar los beneficios versus el valor y esfuerzo para alcanzar ese 20% final.  ¿Vale la pena continuar impulsando hasta las mejoras finales, o es tiempo de declarar la victoria y dejar que la calidad alcance su nivel ideal con el tiempo?  Esta no es una decisión fácil: es tiempo de escudriñar el ambiente en el que la PMO opera, tomar una decisión y proveer recomendaciones para próximos pasos.  Dicho sea de paso, no hay nada de malo en tomarse una pausa de 6 meses, monitorear los resultados, y luego proponer una ‘Fase 2’ de actividades de la PMO.  Asumiendo que usted ha sido exitoso(a) y siempre se enfoque hacia los interesados clave, el respaldo e inercia para continuar construyendo la PMO sucederán.  Esté muy consciente de cualquier cambio organizacional que pudiera ocurrir – un hecho de la vida en organizaciones es que el cambio es parte y parcela del futuro.  Es importante asegurarse de que la calidad del servicio se mantenga, y que las fuerzas impulsoras de “cómo usted hace las cosas” sean compartidas de un extremo a otro de los equipos que utilizan y funcionan dentro de la PMO.  Si la PMO se ha convertido en un departamento en sí misma y está proveyendo valor visiblemente, todo está listo.  Si todavía se encuentra implementada artificialmente para un fin (ad hoc) y ‘ensamblado de partes’ por los evangelistas, entonces talvez la mejor decisión es seguir manejándola como un proyecto hasta que pueda notar que la integración ha dado lugar.

En conclusión, en cualquier tipo de organización o compañía, hay muchas formas de implementar una PMO exitosa.  Diferentes organizaciones tienen diferentes necesidades.

  • Cualquiera que sea la ruta que escoja, trate la creación de la PMO como un proyecto en sí mismo y gestiónelo de forma consecuente;
  • Decida qué tipo de PMO necesita (si en realidad decide llamarla una PMO);
  • Justifíquela con un Caso y Plan de Negocios apropiados;
  • Piense en el objetivo de largo plazo y los logros de corto plazo para celebrar en el camino;
  • Reconozca cuándo decidir si la PMO es ‘tan buena como se puede’ y es parte y parcela de las operaciones;
  • Finalmente, recuerde que si la implementación de una PMO no está progresando como se planeó, talvez no es lo correcto para su organización (al menos en este momento en el tiempo).

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